窥一管而知豹，细节往往反应巨变，微软中国的变化也是这样。在唐骏之前的微软中国新闻发布会上，总是指定记者提问，以免被问及敏感问题，未被指定的记者不能提问。唐骏则在新闻发布会上主动说：你们有什么敏感问题，尽管提出来，我会部回答。
开诚布公的沟通，往往更能去除媒体私下不着边际的猜测，也更能赢得媒体与公众的好感。
在微软中国TechEd 2002大会上，就任微软负责销售和市场的亚太区副总裁克里斯•阿特金微笑着对参加专访的记者们问道：“你们觉得过去一年来微软发生了什么变化？”“我自己的答案是……”阿特金接着说，“微软正在从一家跨国公司，变成了若干家在不同地区的本土公司。”
阿特金的回答正契合了微软中国对自己2002年的评价：“不管是从投资、合作、市场推广还是内部管理方面都采取了一系列的新的策略，其核心内容是‘融入’。 现在的微软中国已经开始融入到中国的软件产业中。”
与整个产业一起发展，这不仅是微软中国的最新心得，它也是微软总部经受了过去几年的痛苦后慢慢摸索出来的朴素道理。
2002年6月7日，鲍尔默给微软上上下下50000名员工发了一封信，号召众人一起为提高公司的形象而努力。与此同时，“植根中国，与中国共发展”也成为了微软中国的座右铭。除了加大在商业合作上的投资力度，微软中国也大力开展一系列的社会公益活动。2002年一年，其为公益事业所捐赠的软件和资金总计达到了人民币3900多万元，其中包括5所希望小学和4所希望网校，以及针对孤儿、残疾人、特困大学生等进行的捐赠。
唐骏说：“微软中国公司要成为中国最受尊敬的企业，要成为最受信赖的合作伙伴和最有社会责任感的企业公民。”
旨在令企业获得更多理解和尊重、被微软中国列入了长期发展计划的“形象塑造工程”，正在见到成效。以往对于微软中国那种尖锐的批评明显减少了，温和的、建设性的意见则大为增加。微软中国的公众形象得到了明显的提升。
对微软中国来说，最大的希望仍然是能成为在中国最受尊敬的企业、最受信赖的合作伙伴。唐骏说：“希望有一天大家谈论微软的时候，大家感觉微软真的是一个在中国，真正帮助中国的软件产业、信息产业，给用户带来最高价值的企业，合作伙伴也会觉得跟微软合作的时候，既可从微软学到东西，又可得到更大的利润。媒体也是如此，希望他们在讲到微软的时候，说微软是一个很好的企业公民。这是我们的目标。”
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微软中国三个阶段
第一阶段：1992—1995年，推广Windows技术
1992年盖茨成为世界首富，轰动球。那时在中国赚不赚钱对微软总部来说不是太重要，主要是宣传技术。这一阶段开始软件的汉化，开始和代理商建立合作。那时软件卖得很少，“赚的钱喝汽水都不够用”。在那个过程中，微软了解了中国的潜力，了解了中国人对新事物追求的方式和热情，也了解了中国的产业发展状况，当然也了解了盗版。
第二阶段：1996—1998年，建立销售系统
本土个人电脑厂商都开始捆绑Windows操作系统，服务器产品及企业级产品也开始在中国销售，但销售有困难。
第三阶段：1998年以后Windows在中国一统潮流
杜家滨时代销量开始上升；吴士宏时代的公关危机在微软总部资金的协助下已得到了有效改善；高群耀开始跟合作伙伴建立了非常好的关系企业级产品成规模进入。
生日礼物
2002年6月27日在北京微软中国的大会议室，鲍尔默面对300多名员工郑重地说：“40年前有一个人诞生了，你们知道他是谁吗？”谜底就是唐骏。这个场面让唐骏大感意外，这是鲍尔默送给唐骏的一个有分量的生日礼物——信任、激励和压力。
唐骏自己回忆说：“这是对我工作的一个肯定，同时也意味着压力。”与历任总裁不同，唐骏获得了总部最多的支持，其中离不开鲍尔默的信任。
坐在微软中国总裁的位置上，如果没有微软总部的信任，则很难坐稳。杜家滨、吴士宏和高群耀相继在微软中国总裁位子上离职他去，任期最长不超过两年，即缘于微软美国总部的不信任。
2002年3月，在微软有将近十年任职经历的微软球技术支持中心总经理唐骏开始兼任微软中国区总裁。由于获得了微软总部的信任，唐骏的手中拥有前所未有的权力——这是微软历史上给中国总裁权力最多的一次，不但能面负责微软在中国的业务和运作，同时还兼任上海的微软球技术中心的总经理一职，负责管理微软公司球技术中心和微软公司亚洲区13个国家和地区的技术服务和技术支持的业务。
微软总部给唐骏的权限没有任何上限，包括投资金额。唐骏回忆说：“我已经从总部
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