企业员工也不认同，认为职业经理人不是老板，说话也不算。老板不放权，员工不认同，职业经理人很难有所作为。
另外一个困难是职业经理人在中国没有成功的案例。正如你所讲，能看到的部是失败的案例。之后才有了一些成功的案例，比如卫哲加盟阿里巴巴，可以算成功的案例。
作者：外企经理人在中国相对成功，这是什么原因？
唐骏：对，外企职业经理人能举出许多成功的案例，比如杜家滨在思科、周伟焜在IBM、陈永正在微软，都可视为成功的案例。这是因为在外企，对于中国的事情，职业经理人有一定的决定权力，对于中国员工来说，他们能认同的老板、日常汇报工作的对象都是职业经理人。也就是说，外企职业经理人有权力，员工受命于他们，所以他们能做成事情，取得一定的成绩。
而中国的民营企业老板则一般认为，职业经理人来了，也干不成什么事情；职业经理人则认为，不是我不想做事情，而是你不给我空间，员工不听命于我，因此做不成事情。员工、老板和职业经理人，对于“职业经理人”的看法是分歧的，这是中国职业经理人面临的困境。
作者：你离开盛大，会不会对盛大造成负面影响？
唐骏：对盛大的形象而言，我现在离开一点都没有损害它，我接受采访时也不断地强调盛大已经是一家相对比较成熟的企业。经我解释，我的离开在华尔街也没有太大的震荡，管理层也没有太多的震荡。因此，我觉得没有任何负面影响。
作者：完善中国职业经理人的土壤，你觉得需要从哪些方面改善？
唐骏：应该先从舆论环境改善。现在的媒体，基于职业经理人以往在中国的经历，认为中国并不需要职业经理人，家族式的管理更适合东方文化。这实际上是一种误区，一种落后的认识。在一个开放式的社会里，外部的商业智慧对企业十分重要。这是舆论应该正确引导的。
我现在经常有一些机会去演讲，主要就讲职业经理人的重要性，试图引导正确舆论。一定要让中国的民营企业家意识到职业经理人的重要性。
作者：你觉得这种重要性是从哪几个方面来体现的？
唐骏：我经常讲，一个企业的发展分为两个阶段：第一个阶段是从0到1的阶段，也就是创业的阶段；第二个阶段是从1到100的阶段，也就是发展壮大的阶段。在这两个阶段，企业的经营模式、管理模式是完不一样的。从0到1的阶段，创业者发挥主导作用，职业经理人是不能主导这个阶段的。同时，创业者管理企业从1到100也是很难的，因为从1到100是有规范的，其中包括运营、管理、资本运作等等，应该按照规范化操作来实现。
从0到1是没有规范的，是摸着石头过河，你不知道下一步该怎么走，凭直觉，碰运气，能走过去的算是英雄，走不过去就是失败者。在这个阶段，一个成功者背后可能有十个甚至数十个失败者。从1到100的时候，有很多规范，应该由掌握这些规范的人来做，如果再摸着石头过河，凭直觉，碰运气，就不能与那些掌握规范的企业进行竞争。简单的比喻：从1到100，有一条线，一条道路，不偏离这条线，就能走得快一点；偏一点，就会走得慢一点，甚至失败。职业经理人就是能划出那条正确的线，知道企业如何从1做到100的人。
作者：企业从0到1更需要冒险，而不是规范的管理？
唐骏：对，就是冒险，然后进行尝试，做创新。
作者：从0到1，没到1的时候，很多人死掉了？
唐骏：对，很多企业在这个过程中就死掉了，所以叫摸着石头过河。你不知道石头在哪里，过河是最重要的。过了河以后，对面就是一条高速公路，就需要驾车前进。要由知道高速公路路况、会开车的司机来开车，而不是摸着高速公路往前走。摸着高速公路往前走，被其他车撞死的可能性很大。
作者：从1到100就是一个经验的复制。
唐骏 ：就是经验的复制。要复制，就得知道这些经验是什么。我在微软十年，知道微软是怎么从20走到50的，20走到50的经验可以完复制到1到20的过程中，也可以复制到50到100的过程中。我去盛大，盛大已经走到1了，我要从1复制到20。
作者：中国的民营企业在中途夭折比较多，是不是跟其排斥职业经理人制度有关？
唐骏：改革开放30年，中国民营企业有很多很成功，也有许多夭折了。成功的原因多与中国经济发展的大背景有关。改革开放之初，中国社会是一个物资饥渴型社会，生产什么都能卖掉。那时候不需要精细化管理，不需要管理客户关系，不需要专业化运营，什么都不需要，只需要不断地扩大生产线生产产品，然后客户会自动上门。那时候，外资企业还没有进来，中国的民营企业面对的对手是没有竞争力、没有效率、被官僚体制折磨的国有企业。
经过改革开放30年的发展，中国的市场已经由卖方市场转为买方市场，
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